Home
<< terug a


a


Verandermanagement bestaat niet

70 procent van de veranderingstrajecten mislukt. Gebrek aan visie, een arrogante directie en medewerkers die het allemaal wel geloven zijn de belangrijkste oorzaken. Hoe het het dan wel moet? "Het gaat erom dat medewerkers zich afvragen: wat vraagt het van mij als we deze strategie willen realiseren?"

Automatische piloot
Er zijn weinig medewerkers die staan te juichen bij verandering, en daar begint het probleem. Mensen hebben een natuurlijke weerstand tegen verandering, want wat nieuw is, is vermoeiend. Gewoontes maken het mogelijk op de automatische piloot te werken. Niet hoeven nadenken over wat je doet is een stuk makkelijker dan kritisch naar jezelf kijken en manieren te bedenken hoe je met een verandering constructief om kan gaan. Als eigenares van organisatieadviesbureau Target Point helpt Angela van de Loo al vijftien jaar bedrijven als ING met grote en kleine verandertrajecten. Voor haar is het na al die jaren wel duidelijk waarom veranderingen niet slagen. "Mensen nemen niet snel verantwoordelijkheid als het geen verandering is waar ze zelf voor hebben gekozen. Als je niet meer kan doorgaan zoals je altijd hebt gedaan, moet je uit je 'comfortzone'." En dat doen mensen niet graag. Dat veranderings-trajecten vaak uitdraaien op een mislukking is dan ook niet verwonderlijk. Volgens onderzoek van KPMG hebben 95 procent van Nederlandse bedrijven ervaring met mislukte veranderingsprojecten. Een ander onderzoek wees uit dat 70 procent van veranderingsprocessen niet het gewenste resultaat opleveren. Hoe kan dat? Daar heeft Harvard-professor John Kotter een duidelijk antwoord op: aan de meeste organisatieveranderingen ligt geen duidelijke visie aan ten grondslag. Ook de noodzaak om te veranderen wordt niet voldoende duidelijk gemaakt. Tel daar een arrogante organisatiecultuur bij op en de mislukking is compleet. Veranderen is nu eenmaal moeilijk. Dat geldt zelfs voor positieve veranderingen of veranderingen waar je zelf voor hebt gekozen. Van de Loo: "Bij een nieuwe baan ben je bijvoorbeeld eerst vooral opgetogen. Maar daarna slaat bij bijna iedereen de onzekerheid toe en komt de vraag op of je het allemaal wel aankan."Target Point richt zich bij veranderings-trajecten vooral op het gedrag van medewerkers. Van de Loo verstaat onder verandermanagement vooral 'het vertalen van de strategie van een bedrijf naar de denk- en werkwijze van medewerkers'. "Het gaat erom dat medewerkers zich afvragen: wat vraagt het van mij als we deze strategie willen realiseren? Wat moet ik zelf veranderen?" Zij noemt zichzelf zeker geen change manager. "Ik laat mensen indringender en confronterend nadenken over zichzelf. Want uiteindelijk is het heel simpel: verandering gaat over jezelf." De organisatieadviseur gelooft niet zo in bedrijfsprocessen, systemen of structuren. "Ik hoor soms van managers: de medewerkers voelen zich hier niet verantwoordelijk. Vaak zijn matrixstructuren te complex om je nog ergens verantwoordelijk voor te voelen. Dan moet je als bedrijf goed kijken of je het allemaal niet te ingewikkeld hebt gemaakt. Een structuur moet ondersteunend zijn, maar daar gaat vaak juist alle energie naartoe." De voorwaarden voor succesvolle verandering zijn voor haar uitermate simpel: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. In bedrijven gaat het daarentegen te veel over efficiency en effectiviteit, terwijl het de gemiddelde werknemer niet uitmaakt of het bedrijf 10 of 14 procent rendement maakt. Het maakt hem wel uit of de sfeer in het team goed is en dat hij iets kan bijdragen. "Je kan wel roepen dat de aandeelhouders tevreden moeten zijn, maar daar verandert helemaal niets door," zegt Van de Loo.

Dialoog
Verandering is niet te managen. De term verandermanagement is dan ook een contradictio in terminis. 'Management' impliceert bewaken en controleren dat het niet fout gaat. Als je door iemand wordt gemanaged, heb je dat blijkbaar nodig. Dat staat haaks op het belangrijkste doel van 'verandering': het ondernemend vermogen van medewerkers ontwikkelen. Voor Van de Loo klinkt 'management' te veel als een ontwerp van een paar mensen die hebben bedacht wanneer en hoe je wat moet doen. "Dat is geen groei en ontwikkeling. Mensen verwachten dan een handboek waarbij onder de i van initiatief staat hoe je initiatief moet tonen." Maar zo werkt het niet. We leven niet in een stabiele en voorspelbare wereld. Bij een verandering weet je niet wat er staat te gebeuren en of dat goed of fout is. Het gaat tenslotte om iets dat je nog nooit gedaan hebt. Verandering is weliswaar niet te managen, een manager kan wel degelijk een afdeling of team achter zich krijgen. Medewerkers zijn niet te motiveren of te veranderen. Dat doen ze zelf. Van de Loo: "Maar als je een dialoog voert met medewerkers zodat ze begrijpen waarom je meer winst wilt maken en zij tevens voelen hoe ze daar bij kunnen aansluiten, heb je een hele belangrijke voorwaarde voor een geslaagde verandering. Veranderen is niet zo ingewikkeld. Het is gewoon experimenteren met nieuw gedrag." De reactie van Mirjam vindt Van de Loo begrijpelijk. Maar dat het anders moet, betekent niet per se dat je het niet goed doet. "Er is bijna nooit iemand die bij een verandering meteen opspringt en roept dat hij het leuk vindt. Daar doen wij thuis trouwens wel makkelijker over. Als mijn kind vier is ga ik toch ook anders met hem om dan wanneer hij veertien is? In zo´n situatie snappen we wel dat veranderen noodzaak is. Maar als de markt ander gedrag vraagt, doen we er ontzettend moeilijk over." Nationaal onderzoek Intermaat organiseert jaarlijks in samenwerking met ManagementSite.net en de Vrije Universiteit het Nationaal Onderzoek Verandermanagement. In de ene organisatie loopt verandering veel soepeler dan in de andere. Waar zit dat in? Wat blijken in de praktijk de belangrijkste blokkerende factoren en wat is er aan te doen? Welke interventie stijl gebruikt u als verandermanager? Tot en met juli kunt u op www.managementsite.net de enquête nog invullen. Na invulling ontvang u uw eigen scores in de vorm van een diagnose en advies. Later in het jaar worden de resultaten van het gehele onderzoek bekend gemaakt.

‘Het woord weerstand vind ik te negatief’
Johan Troelstra (44), als zelfstandig interim manager van Sparkling ID werkzaam bij Connexxion. Hij werkte met een team van specialisten om succesvolle offertes te schrijven en aanbestedingen in het openbaar vervoer te winnen. “Leren je in een ander te verplaatsen is cruciaal.” “Connexxion moet net als andere vervoersbedrijven opeens zijn marktpositie bevechten. De marktwerking in het openbaar vervoer vereist een grote cultuuromslag. De meest belangrijke taak van Connexxion is nu: marktaandeel behouden. Dat lukt alleen door succesvolle offertes te schrijven en aanbestedingen te winnen. Je moet je zowel in je opdrachtgever als in de klant kunnen verplaatsen. Alles van bussen weten is dan onvoldoende. Marktbehoud vereist een geheel andere manier van werken. De reiziger stond hier niet centraal maar de bedrijfsprocessen. Connexxion was vooral naar binnen gericht. De reactie was vaak: ‘Als hier iemand verstand heeft van busjes rijden zijn wij dat. Dat weten wij veel beter.’ Leren je in een ander te verplaatsen is cruciaal. Een dergelijke verandering doe je niet in een paar jaar. Dat duurt een hele generatie.“Ik heb een team van experts gevonden die bereid waren in de spiegel te kijken en zich af te vragen of ze in de toekomst nog wel de besten zouden zijn als ze zo doorgingen als vroeger. Hun bestaansrecht staat toch op de tocht als er niets verandert. Dat moet voelbaar worden gemaakt. Met het team heb ik dag en nacht gewerkt aan offertes en tegelijkertijd hebben we roadshows georganiseerd waarbij de teamleden met medewerkers hebben gepraat. We probeerden bewustzijn te creëren door betrokkenheid te tonen. Ik heb zelf de ballen verstand van bussen, maar fungeer dan ook vooral als katalysator van verandering. Je moet zorgen dat je alles aan iedereen goed uitlegt en alle medewerkers bij het proces betrekt. Je kan anderen niet veranderen, het gaat uiteindelijk om voorbeeldgedrag en integriteit. Het allerbelangrijkste is oprechte interesse in de ander met de bedoeling hem te begrijpen. “Ik heb zelf een behoorlijke sociale antenne en kan me goed inleven. Je moet openstaan voor de zorgen van de ander en dat bloedserieus nemen terwijl je hem in zijn waarde laat. Zonder steun van de directie ben je uiteraard nergens. Ik omschrijf mezelf vaak als de nar van het hof. De directie heeft mij gefaciliteerd om alle kennis en kunde bij elkaar te brengen. Je moet ook change agents – ambassadeurs van het nieuwe elan – op cruciale plaatsen in het bedrijf zoeken die de verandering promoten. Dan breidt het zich als een olievlek uit. Met het Tender Team schrijven we nu heel goede offertes en hebben we vorig jaar 5 van de 7 aanbestedingen gewonnen. Tegenwoordig ben ik vooral bezig met de implementatie van de gewonnen aanbestedingen. Als ik morgen opstap moet er weliswaar nog veel gebeuren, maar ga ik wel met een gerust hart weg. “Ik hou niet zo van het woord weerstand. Dat vind ik te negatief. Je moet mensen aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid. Zoals een bestuurder van Connexxion het onlangs goed verwoordde: ‘Onze reorganisatie is niet een fase waar we doorheen moeten. Verandering wordt onderdeel van ons dagelijks doen en denken.’

Dit onderdeel van het artikel verscheen in Management team van juni 2004
<< terug
Cookie-instellingen